案例：本土日化企业内部的市场部危机（二）

    2008年5月，该企业老板通过熟人介绍，以25万元年薪的绝对高薪标准招来了曾在广州某大型日化企业任职市场部经理的杨某出任该企业市场部经理。

    但是，杨某在到岗以后，也许是由于自身的工作习惯，主要从三个方面着手进行工作：其一，积极地同企业老板和营销副总进行沟通，认真听取相关领导的指示并努力地进行着有效的贯彻和执行；其二，管理制度为纲、预算报表为目，一切市场费用要用数据来进行量化和分析管理，遵从客观事实，不必听信主观解释；其三，强化本部门的意识教育和作业管理，强调市场部不是服务销售部的，相反市场部是指挥销售部工作的，所以，一定要直起腰干、要求并鼓动市场部的同事不要畏惧销售部，要敢于向销售部施加压力。

    一切的迹象都表明，似乎新一轮的作业管理体制改革正要风起云涌之际，但是，使所有人都没有想到的是，紧绷的链条居然开始从内部最先断裂了，在新任的市场部杨经理到岗一个月之后，市场部企划经理、推广经理和媒介经理等老员工都相继提出了辞职……

    面对内部的减员损耗，市场部杨经理并不为所动，他一方面积极进行本部门人员的扩充，另一方面极力主导着市场部“兴利除弊”的运筹策略。这样一来，无论是在总经理办公会上市场部和销售部的你争我吵，还是在业务协调会上两个部门的剑拔弩张，从而形成了市场部和销售部之间的纷争和内耗愈演愈烈、并且不断进行升级和演变。

    经过该企业老板无奈而悉心的介绍，笔者终于明白了，原来过去的三个月时间里，在该企业内部，像今天这样销售部和市场部部门的唇枪舌战并非偶然，口诛笔伐已是家常便饭了。
  在掌握了整个情况背景之后，笔者原本以为一幕闹剧到此应该结束了，不想在当天下午整个事件又有了进一步的升级。当天下午，销售部和市场部再次由于市场业务工作的业务分工和配合支持问题，导致销售总监和市场部经理两个人发生了激烈的争吵，以致发生了强烈的肢体冲突。当天晚上，营销副总和销售总监以及销售部的其他干部分别找到了该企业老板，再次轮番力陈了杨某的诸多“罪状”……

    一周以后，笔者得知了整个事件的最新情况——该企业老板在次日就解聘了市场部杨经理，自己再次身兼起了企业的市场部负责人。

    案例诊断

    审慎之余，我们再次置身本案，透视案例中三任市场部经理的不同境遇，我们或许不难发现其中的问题症结所在。

    首先，作为第一任的市场部经理齐某，准确地来说，在三位市场部经理当中可以算作是起点最低的一位，但是，由于其具有着扎实的生存环境根基，所以在其上任以后，不存在阶段性的晕车反应以及磨合期考验的问题，再加上他本人擅于学习、勤于钻研思考的主观能动性，所以才可以在市场部的位置上可以一干五年，但是，齐某五年的韬光养晦虽然在专业技能方面得到了迅速的提升，但是并没有促使自己在职场上变得更加成熟和持重，在该企业内部，齐某原本还会有着更加远大的目标和个人职业发展空间，但是却由于自己的臆断孤行改变了双方的轨迹，这不能不说是最为可惜的黯然结局。

    其次，作为第二任的市场部经理袁某，可以称之为外企空降兵的典型代表，袁某在前后三位市场部经理当中，可以称之为是最“有理想”，而却最为理想化的一位。他在自己还没有看清楚自身身处环境和工作背景的前提下，就逐末蚀本、盲目地将自己以往外企的管理工具拿来生搬硬套，不能不说其在三位市场部经理当中是最不称职的一位。

    最后，作为第三任的市场部经理杨某，虽然他在三任市场部经理里面可以称得上是资质最高的，但是他同时也是最笨的，在个人性格方面：我们不难看出杨某刚愎自用、自以为是的性格特点，过分乐观地估计自己所处的生存环境，以致客观地导致自己成为三位市场部经理里面司职时间最短的一位；在业务管理方面：由于其缺乏尊重企业平行部门和团队成员的思想意识和工作主动性，所以造成了其四面楚歌、腹背受敌的尴尬局面；在职业空间方面：由于杨某缺乏系统的全局观和方向感，不能够积极融入到营销团队的集体当中获取集体成员的认同和支持，所以注定了其自身未来的职业生涯很难有所突破的“黑灯效应”。据此，我们不能不说其作茧自缚、自负有余的性格深深地约束着他未来的职业发展，而且他注定了他将是在三位离职市场部经理当中遭受非议最多的一位。所以，杨某的离去应该在三位市场部经理里面，可以称得上是最不值得的，也是最糊涂的。

    千军易得，一将难求

    那么日化企业到底需要什么样的市场部经理呢？！不但很多日化企业包括诸多日化企业老板很难准确给出自己的定义和标准，就连相当一部分在职的“市场部经理”恐怕也认识的不是非常清晰！

    记得笔者有一次作为面试官主持某日化企业市场部经理面试工作的时候，有位资历“平庸”的应聘者却很是自信，当其本人做完个人简历介绍之后，笔者让其口述其对于市场部的工作职能、市场部经理的岗位职责的理解以及市场部的下行报表科目，做以简要的基本介绍和内容复述的时候，对方的回答显得不能不说是极度缺乏专业水准，很难相信他也是有着5年以上市场部经理工作背景的职业经理人，面对近乎苍白的表述和问答，但是其本人却仍然是显得笑容可掬、自信有余。

    市场部经理的工作指责并不仅仅是品牌的管理以及媒介的购买，市场部的具体职责可以说是包罗万象：要想拥有一张完整的市场部经理履历，基础企划工作领域需要锤炼2年的时间，在设计表现同实战应用的业务衔接方面更是需要不低于2年的历练和感悟，在品牌推广工作领域没有2年的全国大区域市场的实操业务经验，恐怕也很难具备一定作战经验的；既便如此，要想跻身成为市场部的首席负责人还需要用于新产品开发的意识，除此以外，英文基础和文字功底更是很多企业甄别人才的关键因素。

千军易得、一将难求。站在专业角度，笔者认为：现阶段日化企业的市场部经理首先应该具备如下方面的工作技能和综合素养，具体包括：

    1、负责制定企业的年度营销目标计划（包含预决算作业体系的编制管理工作）；

    2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；

    3、负责组织针对消费者购买心理和行为的各类终端信息调查工作；

    4、负责对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等进行收集、整理和分析；

    5、负责对竞争品牌广告策略、竞争手段的竞争资料收集和分析；

    6、负责做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；

    7、负责制定产品企划文案以及市场表现策略；

    8、负责制定产品价格体系；

    9、负责组织新产品的开发以及新产品上市规划；

    10、负责制定公司产品的通路计划以及各阶段实施目标；

    11、负责全国市场的各项主题促销活动的策划、组织以及评估工作；

    12、负责广告预算的资源分配，并负责广告媒体购买以及媒介投放管理工作；

    13、负责制定和组织实施全国市场的各类地面推广活动和公关活动；

    14、负责实施品牌规划和品牌的形象建设；

    15、负责产销的协调工作。

    缘何可遇而不可求

    由于市场部经理作为企业市场部的首席负责人，营销目标战略和组织计划战术的重责在肩，所以，众多企业自然对于市场部经理的任职要求设立了较高的标准和任职要求。

    一月以前，笔者任职企业营销顾问的一家浙江某品牌化妆品公司对于其市场部经理的任职要求就提出了如下方面的具体要求：第一，在年龄和性别方面：要求应征者年龄在30-35岁之间，并且限女性；第二，在教育和专业方面：要求正规统招大学教育背景，英文、新闻或是广告专业毕业；第三，在任职资历方面：要求具有5年以上的本行业的工作资历，并且具有3年以上国际知名化妆品品牌企业同等岗位的任职背景；第四，在辅助技能方面：出色的英文驾驭能力，能够同外籍上司进行日常的沟通和交流；第五，在工作能力方面：熟悉市场部的业务工作流程，能够有效制定、分解并监督本部门各项费用的预决算管理；第六，在业务管理技能方面：能够带领、指导和考评部署团队成员的日常工作，并具有独立处置突发性事件的能力；第七，在工作时间方面：能够适应每周六天的工作作息时间考核标准；第八，在工作地点方面：能够适应在全国市场不定期出差的工作安排。

    面对上述八个方面的硬性指标要求，在近40人的目标挑战者当中仅有5人勉强过关入围，但是在接下来的二轮复试当中，最后没有录用一人。

    由于市场部经理的岗位特性，决定了他（她）的人才价值的消费起点，专业的基础硬件条件只是一个方面，除此之外，最为关键的则是目标挑战者本身的适应性以及主观动机，这也就是很多企业老板时常挂在嘴边的情商和挫折商，由于依才自重者泛滥其中，相反德才兼备者却总是很难被发现和锁定。

    坐观垂钓者，徒有羡鱼情。所以，这也就客观形成了优秀市场部经理可遇不可求的现实状况。

    谁来拯救市场部

    现阶段，国内很多日化企业的市场部都没有形成完全的建制或是还没有设立，究其原因，也许不难理解，这主要是因为：其一，在很多的日化企业老板的思维里，市场部虽说是重要，但是却是整日花钱的，而销售部确是给企业创收的，所以在很多中小型日化企业里“重销售部、轻市场部”的景象不在少数；其二，在很多日化企业里，公司上下都在整日疲于应付市场的各项突发性工作，对于市场部的主导地位一直没有奠定起来，从而客观造成了市场部门在企业内部人微言轻、基本上毫无地位，更甚者成为装点门面的摆设；其三，在众多的本土日化企业里，由于各个企业自身基础条件存在着很大的差异，在很多日化企业老板的潜意识里，自认为自己的企业生意盘面小、业务量不大，所以没有必要在企业内部设立这样一个装点门面的部门，更有不少老板厉兵秣马、积极充当着市场部经理的角色。

    透过前面案例中的种种情节，我们不难体会到市场部建设和危机管理是何等的重要，唯有企业老板才能拯救市场部，如何拯救市场部实际上也并不困难，但是，这需要企业老板在公司管理方面擅于去营造宽松的内部合作空间，在企业治理方面积极引入“立限考成，以事责人”的目标激励机制，也许只有这样才能促使市场部在“理论创新、方案设计，协调利益、组织试点，目标规划、考评绩效”的工作主线下高效地地进行运行。

    除此以外，还可以更加有效地消除市场部各级干部“过露其长，恐其见疑，不露其长，恐其见弃”的固有思想，在精神减压、内心抚平的引导下，使其为企业更好地发挥作用、产生效能。

    作者：

    冯建军，国内日化美妆／个人护理用品业资深权威，中国十大策划专家、中国最具影响力营销策划100人、中国品牌研究院研究员，现任国内多家化妆品企业营销顾问；欢迎同作者进行探讨和沟通，联系电话：13332889185，邮件：xfjj7103@sina.com