丝宝终端变革的中国经验

   改革开放的浪潮中，无数品牌的潮涨潮落组成了一幅气势磅礴的画面，而在如今中国的洗发水市场，能真正和宝洁等外资企业对抗较量的，唯丝宝莫属。

　　终端制胜的神话使其成为民族品牌营销史上的一个经典，本土化的营销策略凸显了中国式的经验和智慧。虽然时过境迁，丝宝的终端法则在新的历史背景下面临新的挑战，但它所创造的这种模式，至今仍在深远地影响着中国的渠道市场。

　　终端制胜创造神话

　　1989年，一手创立丝宝集团的梁亮胜携20万元人民币在武汉创业。1991年丝宝推出高级美容露、护肤露等产品，1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，1993年到1996年，丝宝全年销售收入在2亿元左右徘徊。

　　丝宝的诞生几乎与1988年进入中国的宝洁同步，然而，当丝宝在市场上蹒跚起步时，宝洁通过其先进的运营理念和管理体制，已在中国日化市场叱咤风云：1996年前的宝洁三大洗发水品牌：飘柔、潘婷、海飞丝，占据了国内洗发水市场半壁江山。在宝洁的强大宣传阵势下，实力并不雄厚的丝宝无疑需要避其锋芒，从而寻找生存发展空间。

　　1996年3月,舒蕾护理洗发露上市,这款产品成为丝宝进军洗发水市场的开端，然而在当时的市场背景下，舒蕾的销售情形并不乐观、并陷入困局。在对区域市场进行总结时，丝宝发现，沙市地区的舒蕾销售一枝独秀，经过调查，原来沙市办事处在商场门口的3根立柱上都贴上了舒蕾的巨大广告，竟产生了意想不到的市场效果。

　　通过分析，丝宝认为在市场终端中开发出来的宣传手段，往往最贴近于市场。其后，丝宝集团开始对该经验进行总结，并制定了更为丰富的陈列、灯箱、路牌、导购等终端促销方式。因此，当竞争对手还在电视广告上短兵相接时，丝宝已在终端一步步抓住了消费者，这种全方位、全包围、持续性的通路掠夺开始壮大和崛起。

　　在“终端制胜”的指导思想下,丝宝通过“终端整体包装”、“终端有效拦截”、“终端立体促销”等一系列策略，5年间舒蕾年销售额迅速超越10亿元，击败宝洁海飞丝夺得市场份额第二的位置。到2001年,丝宝日化已发展舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌,销售规模逾20亿元。

　　特别值得一提的是，丝宝创造“终端为王”的时代，正值中国改革开放如火如荼之时，整个渠道市场也在发生翻天覆地的变革。1989年丝宝进入中国市场之时，国营批发仍然是货物流通的主渠道，零售业的主要阵地在大型百货商场。但随着市场经济的发展，商业流通渠道发生了变化。到上世纪90年代中期，连锁便民店、中小型超市由于顺应了市场的变化而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其大批量和低价位的优势后来居上。新兴零售业态，尤其是超市、量贩店的重要性开始凸显，并逐步成为日用消费品营销中的战略资源。

　　而舒蕾洗发水正是在1996年这个特殊的时代背景下推出的，由于其将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店，由此丝宝的终端营销模式得到了新的发展。在敏锐地察觉到市场变化的同时，丝宝率先跳出批发渠道，采用自营、直供、直管的模式，逐步建立起渗透全国一、二、三级市场的营销网络，对主要的零售终端进行直接供货与管理。

　　在对“终端拦截”的顶礼膜拜下，舒蕾的促销活动曾达到这样一个程度：商场的4周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗，整个商场完全被舒蕾的红色海洋所包围。

　　终端制胜的策略推动了丝宝的迅速发展，2000年，舒蕾销售额超过10亿元，增长率超过30%；经国家统计局认定，舒蕾品牌洗发水以超过11%的市场占有率位列全国同类产品第二名。2000年5月丝宝推出以“去屑不伤发”为功能定位的风影品牌洗发水，上市仅半年，销售额就超过1亿元。短短一年之内，风影品牌已挤身为中国洗发水市场前十位的品牌。

　　自此，丝宝进入鼎盛期，超市的货架淹没在一片舒蕾红色海洋之中。根据丝宝集团提供的资料，丝宝日化在全国拥有10大销售片区、60个办事处、1600多名业务骨干和超过10000人的促销员队伍，构成了中国日化企业中最为庞大的终端营销体系。

　　与外资合作寻求突围

　　中国的本土日化品牌似乎总难逃过一个宿命：成也萧何、败也萧何。同时期奥妮的命运如此，即得益于广告风卷全国，也因广告投放失误而一蹶不振。同样，靠终端制胜而崛起的丝宝也面临这样的境遇。

　　在丝宝的成功模式下，由于竞争对手的跟进模仿，使得终端促销的资源变得非常紧张,终端资源的稀缺性所导致的终端资源获取成本的增加、零售企业议价能力的提升，在某种程度上大大削弱了终端资源的盈利能力。作为终端营销模式的开创者，丝宝日化旗下四大品牌的销售额和增长速度开始受到影响。

　　从2002年开始，丝宝集团进入了销售的徘徊期，有促销就有销量、没促销就没有销量成了最为丝宝头疼的难题。据了解，2002年丝宝持续了好几年的增长开始出现停滞。

　　丝宝出现困境的最大的问题在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但对各级批发市场只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁产品的出货量差很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。

　　与此同时，丝宝的崛起也引起了主要对手宝洁的注意， 2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。

　　另外，好迪、拉芳、名臣等众多新兴日化品牌在流通渠道的迅速发展，也在一定程度上对丝宝带来压力，进一步瓜分了整个市场蛋糕的容量。有数据显示，2001年日化行业全年的广告花费高达107.78亿元人民币，前20大品牌在电视上的投放占比超过95%，而其中75%以上的广告投放都属于新兴品牌。

　　当终端策略由灵丹妙药变成沉重负担之时，这些年来丝宝对市场的变化并没给出很好的解决方案，发展十分平缓。2007年10月2日，德国拜尔斯道夫公司收购了丝宝日化85%的股份，作价3.17亿欧元，折合港币35亿元。自此，丝宝步上了羽西、小护士一样的命运。

　　根据合约，丝宝被收购后，其管理团队基本维持现状，丝宝的舒蕾、美涛、风影、顺爽四个品牌也将悉数保留。丝宝日化CEO吴勇男阐释了双方合作的一致性：被收购后丝宝日化员工队伍和营销网络将不会有任何变动，拜尔斯道夫在中国的另一子公司妮维雅也暂不会像传闻中那样借助丝宝的营销网络铺货，两家公司之间将保持独立经营。

　　吴勇男指出，双方合作，丝宝看中的是拜尔斯道夫公司有着丰富的全球品牌管理经验、国际领先的科研技术以及雄厚的资金实力；而德国拜尔斯道夫公司则非常认同丝宝日化渗透力超强的营销网络、成熟的终端营销模式、稳定卓越的管理团队及销售队伍，以及长期以来形成的强势品牌价值。

　　从丝宝的公开声明来看，在引进拜尔斯道夫后，终端营销在丝宝日化的地位不会被削弱。不过，基于以往积累下来的市场经验和教训，新的丝宝日化也会加强在线上广告的投放力度，丝宝期望在全新的理念下演绎新的奇迹。