点评宝洁创新战略

萨卡卜先生说：“如今，宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。”

　　抢在沃尔玛之前

在这个零售巨商的时代，任何一个发明家，只要他有关于某个产品的好主意，并得到沃尔玛(Wal-Mart)这样的零售商的赏识，那么，他的产品就能快速赢得大量客户，因为零售巨商有现成的全球供应链网络。萨卡卜先生补充说：“我要抢在沃尔玛之前，发现这些金点子。”这便是宝洁公司在创新过程中对企业文化推行深远变革的原因之一。

2000年之前，宝洁对公司外的创意一贯闭门拒之，而现在公司急于从外部寻求创意。另外，鉴于公司的营收为500亿美元，要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展，不是一件容易的事。这也是促使公司改变企业文化的原因。一如萨卡卜先生所说，若要把营收提高到1000亿美元，就需要再开发500个创造1亿美元营收或50个创造10亿美元营收的产品。

宝洁公司西欧地区的总裁保罗·波尔曼(Paul Polman)说，公司外部变化的脚步也在加快。据宝洁的估计，近年日用消费品领域中的创新速度翻了一番。波尔曼先生说：“世界的变化很快，产品周期越来越短。”全球150万名科学家 5年前，宝洁公司费尽心思要拿出一些消费者喜欢的创意。该公司得出结论：靠企业内部出创意的旧模式已经不管用了。据宝洁估计，全球学术界及工业界约有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此，那公司为什么不开发利用他们呢？由此，宝洁认为，研发应改为“联发”(connect and develop)：与公司内外的这些科学家联手，群策群力，迸发创意。

现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式，找到或许对公司有利的重大技术突破。

科学家网络

这家日用消费品的大企业还在互联网上加入三个科学家网络。NineSigma.com将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，如果觉得某个方案合适，就和方案的提出者谈判买下方案的条件，NineSigma从中提成。

宝洁公司加入的第二个网是InnoCentive.com，该网是美国礼来制药公司(Eli Lilly)的下属公司，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。

最后，宝洁公司与礼来公司一起创办YourEncore.com，该网联结的是已经退休的科学家，他们可提供咨询。

另外，宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。萨卡卜先生说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”新产品宝洁公司说，“联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程，带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)、玉兰油(Olay)品牌的数个护肤产品、以及速易杰静电除尘拖把(Swiffer)。佳洁士净白牙贴开创并主导口腔护理市场。

研发效益提高

宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。萨卡卜先生说，自2000年起，公司的销售额已增加120亿美元，而研发部的人员则从8500名减至7400名，若将宝洁2003年并购的生产护发产品的德国威娜公司(Wella)的研发人员包括在内，公司现在的研发人员总数为7900。宝洁公司董事长雷富礼(AG Lafley)先生在最近的公司年度报告中向投资者透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现在这一比例降到了3.5%。

雷富礼先生说，这并不说明公司有意“外包”创新，公司应该始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。

他说：“任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”