化妆品零售企业总裁遇到的最大挑战是什么

   今年9月，49岁的周吉思将告别他的中国同事回到法国。4年前，他被全球著名化妆品零售企业SEPHORA任命为亚太区执行总裁，负责开拓中国市场。如今，他已圆满完成任务，准备衣锦还乡。从2005年4月他带领新组建的团队在上海开出第一家门店到现在，短短3年时间，SEPHORA已在中国的15个城市创建了41家门店。按照计划，2010年SEPHORA在中国的门店数量将达到100家。

　　而9年前，SEPHORA进军日本市场时却始终不得其门而入，惨淡经营两年多后，终因无法找到适合日本市场的SEPHORA模式，于2001年忍痛放弃日本市场。那么3年后，周吉思凭什么让SEPHORA走出首战受挫的阴影，在中国打了一个漂亮的翻身仗呢？这位只能说几个中文字的法国人，又是如何带领一群来自不同国家、不同文化背景的人在新市场闯出一片天空的？我们就这些问题与周吉思进行了一次对话。

　　问：你来中国之前，SEPHORA总部给你设定了什么目标？

　　周吉思：目标很简单，就是在中国成功。成功的理由只有一个，因为我们在欧洲很成功，在美国很成功，但我们在日本失败了，这对于SEPHORA集团来说是一次重大事件。所以3年后我们来到中国，不能再失败第二次，否则就意味着我们可能要放弃亚洲市场。这里所说的成功不是开多少家门店，有多少营业额，实现什么样的增长，而是找到适合中国市场的SEPHORA模式，并实现持续发展。

　　问：SEPHORA为什么派你担此重任？

　　周吉思：我们派到日本开拓市场的人当时刚加入SEPHORA不久，他对SEPHORA理解不够深入，这可能是我们在日本市场受挫的重要原因。我从1999年加入SEPHORA集团，一直在欧洲担任高管，也经过多次开辟新市场的历练。再加上我之前曾担任著名汽车零部件企业法雷奥集团中国区总经理，熟悉中国的情况，所以公司把开拓中国市场的任务交给了我。

　　问：这对你来说是一个挑战吗？

　　周吉思：这对我是一个非常大的挑战，因为我需要把一种全新的模式带入中国。事实上，很多事情都是新的，我需要重新了解市场，定位目标客户，培训员工等。举一个很小的例子，SEPHORA欧洲香水占据很高的零售比例，SEPHORA美国则主要是彩妆，但中国消费者更重视护肤。所以，我们面对很多不同的情况，不可能照搬原有的模式。

　　法国总部授权我根据中国的情况对SEPHORA模式进行适当的调整。但是在作出改变之前，我们首先需要有充分的信心，我们需要一位熟悉SEPHORA的人。如果不是，我们会面临两种风险，一种是这个人不希望作任何改变，因为他不知道怎么改变；还有一种是可能会把SEPHORA模式改得面目全非。

　　SEPHORA进入中国的时候，一开始我就确信自己会成功。因为我了解中国，相信SEPHORA会受到中国人的欢迎。而且，我们已经在欧洲和美国获得成功，接下来只不过是在中国重复成功故事。我只需要根据实际情况作出调整，但方向是明确的。

　　问：2004年你到中国后做的第一件重要的事情是什么？

　　周吉思：组建团队，然后把他们送到美国培训2～3个月。因为我需要让他们了解SEPHORA，知道我们需要做什么，但我不希望花大量的时间去解释给他们听，最好的办法就是把他们送到欧洲或者美国，让他们亲自去体验和感受。还有一件重要的事是了解中国市场，所以我亲自组织了几个调研小组，在北京、重庆两地进行顾客访谈。这几次访谈非常重要，让我第一次近距离地接触了我们的客户，了解他们的需求和想法。

　问：你在组建团队时，选人的标准是什么？

　　周吉思：最重要的是人品。对于新项目来说，我们需要员工有很好的能力，有丰富的经验，但是更重要的是互相合作的团队。如果员工之间平时能够玩在一起，当他们遇到困难的时候，也能够一起去解决问题。所以公司发展初期，我在选人上60%看这个人的人品，40%看他的背景和经验。

　　当公司发展到一定程度，我们需要转变标准。因为我们需要掌握的经验和技能越来越多，所以我会更看重员工的经验和能力。例如，我几个月前招聘IT经理，我选择的标准就是专家，人品对我来说次之。因为我们现在店面快速扩张，需要一个非常清晰的IT架构。所以，选人标准和公司发展阶段也有关系。现在我可能60%看人的经验和能力。

　　另外，我会有意识地选择来自不同国家、不同地域的人。因为他们有不同的经历和感受，可以促进互相沟通和交流。例如，我在担任法雷奥中国区总经理时，公司在沙市有一个项目。一开始很多员工来自重庆，他们形成一个小团体，聚在一起的时候就说重庆话。但我认为我们不是一家重庆公司，我们是中国公司，所以我又从南京、北京、沙市等地招人，把他们混合在一起，然后他们开始说普通话。

　　问：你很看重团队合作，你通过哪些方法促进这种文化？

　　周吉思：团队合作对公司发展很重要，尤其是创业阶段，我们不能在内耗中浪费时间。我首先让每一个人都感到自己是团队的一员。除了有一个明确的方向和目标，与大家共享愿景，我也在细节上做了一些尝试。例如，SEPHORA员工有穿黑色或者白色服装的传统。我把这个传统引进到中国，这也是一种文化，大家觉得这是他们共同的标志，就有一种集体认同感。

　　其次，我也非常重视团队建设。我认为，团队建设有两种途径，一种是所有成员跟随领导，如果每个人都信任领导者，我们也能实现团队合作。因为我在SEPHORA有丰富的经验，中国员工相对来说都非常年轻，也缺少这方面的经验，所以一开始的时候，我更像一个老师，经常和他们在一起，不断地教他们，使他们越来越富有经验，而他们也愿意信任我。另一种是领导作为旁观者，推动组织成员组成一个独立的团队。现在我正在尝试做旁观者，不参与他们的讨论，试着看他们越来越独立地作出决策，一起想办法解决具体的困难。我要做的是不断深化这样的团队精神。

　　问：你怎样和不同文化背景的员工相处？

　　周吉思：首先我坚持自己的原则，那就是就事论事。我的每一项决定都是经过认真理性的思考后作出的。我不会随波逐流，如果你让我往左我就往左，你让我往右我就往右，员工就不会相信我。

　　还有就是互相尊重。如果你尊重你周围的人，经常向他们解释你这样做或者不能这样做的原因，人们便会理解并相信你。到了中国后，我尽量地去了解中国，但我不会完全按照中国人的方式做事，因为我不可能变成中国人，所以我对员工说，你们不要指望我完全按照你们的思维和方式做事，我也不会强求你们按照我的思维和方式做事，但这并不妨碍我们一起工作，带着各自的经验和风格。

　　问：听说你很严厉，有没有员工因为你的严厉而离开？

　　周吉思：一开始的时候，大多数员工都会尽可能把好的一面展现给你。而你需要做的是，让他们把做得不好的方面也展现给你。所以你需要一项一项地去检查他们的工作，知道他们做了什么，然后让他们尽最大的努力做好。

　　因为我经常推着他们去做事情，所以每一个员工都会说我很严格。但是没有人因为这个离开，相反他们都愿意留在这里。为什么？有两个理由，第一，他们从我身上得到了很多，他们积累了丰富的经验。他们在这里接受了严格的训练，以后可以“走遍天下”。第二，我不仅仅是对员工严厉，我对我自己也很严厉，我的严厉完全是基于工作的。但是平常我和员工走得很近，我们可以是很好的朋友，一起出去吃饭，一起运动，这个时候我们不谈工作。实际上我能很好地把握这个平衡。如果你任何时候都很严厉，那我想员工可能也受不了这样的压力。

　　我管理法雷奥中国项目的经历锻炼了我这种把握平衡的能力。我们当时的项目地点在湖北沙市。我带了六个家庭过去，有来自美国的、英国的、法国的，还有意大利的。沙市那时候没有高楼，都是很小的建筑带一个很大的院子。我们最后只能租一幢三层小楼，六家人住在一起，共同拥有一个厨房和餐厅，然后一起做饭，一起就餐。所以我每天都要不停地变换角色，工作的时候我是他们的老板；而工作之外我们又是朋友。我需要很好地把握分寸。有时候我们在工作上有争论，但是走出公司，我们又要立刻把所有的事情忘掉，把问题抛在后面，变得说说笑笑。

　　问：你有丰富的经验，很有主见，那是不是意味着会比较专断，不容易听取员工的意见？

　　周吉思：以前我很少能听到员工向我提意见和想法。首先，中国员工很少主动过来找我谈他们的意见和想法，也就是说，如果你想要听取他们的意见，你首先需要推动他们向你提意见。其次，我在SEPHORA有丰富的经验，清楚地知道我们想要什么，我们会往哪里走，所以他们向我提意见的可能性很小。如果我不希望浪费时间去推动他们提意见，那要听取员工的意见就更加困难。

　　但现在我开始推动他们主动提意见，在各个部门成立小组，组织他们开展头脑风暴。一方面因为越来越多的人积累了一定的经验，他们已经可以代表SEPHORA。另一方面我要离开中国回法国了，以后SEPHORA中国就交给中国团队了。现在SEPHORA需要建立在他们的经验之上，他们需要有自己的想法。所以，我会故意犯一些明显的错误，如把阴天说成晴天，如果他们随声附和，就会被我批评。现在我要是提出一些错误的想法，他们就会过来找我：“不行，你这样做不对。”两年前，他们根本不会这样。

问：你们开第一家门店的时候，遇到的最大挑战是什么？

　　周吉思：每一件事情对我来说都是挑战，包括招聘员工、培训员工、寻找店址等等，因为这个项目的每一步都是新的，包括我们对客户的感受也是完全新的。

　　我印象最深的挑战可能是对员工的管理。我们很多员工都是刚刚毕业的年轻人，70%的员工是第一次走上工作岗位。我在沙市的时候，我们让员工做什么，他们就做什么。但是你无法想象让这些新员工主动工作有多困难。例如，我让他们打扫门店的卫生，他们却问为什么让他们做，我没办法，只好让我妻子买了一些清洁工具，自己带着这些工具来到店里，亲自带着他们打扫。有很多类似这样的事情，我花大量的时间和他们呆在一起，做他们的事情，示范给他们看。后来，情况慢慢改变了。

　　问：如果有中国公司想去法国发展，你有什么好的建议吗？

　　周吉思：法国很小，很多中国公司到法国，实际上是为了打开欧洲市场。但是欧洲和中国不一样。虽然两者面积上接近，但是中国毕竟是一个统一的国家，而欧洲是由大大小小不同的国家组成的，有不同的语言、不同的文化，不同的规则，所以，一定要小心，并不能完全参照你们在中国发展的经验。

　　周吉思简介

　　周吉思(Thierry Jaugeas)，1959年出生于法国。曾任职于多家企业，拥有在不同市场成功开拓和运营的丰富经验，特别是在法国法雷奥集团(汽车零部件公司)任职期间，曾先后担任法雷奥韩国公司首席财务官和法雷奥中国区总经理，对亚洲尤其是中国市场有深入的了解。1999年，周吉思随当时的法雷奥集团首席财务官加入丝芙兰集团，开始了在化妆品零售业的职业生涯，先后担任丝芙兰集团欧洲运营总经理、集团国际发展部总经理兼东欧区总经理等职。2004年至今，担任亚洲区总裁兼中国区总经理，成功将丝芙兰模式带入中国市场。