是哪些致命劣根，中断了索芙特的基业长青路？

凭借海藻减肥香皂、木瓜美白祛斑洗面奶等明星产品风光一时的国内日化上市公司索芙特5月2日下午发布公告，决定将公司的中文名称由“索芙特股份有限公司变更为“天夏智慧城市科技股份有限公司”，公司股票简称变更为：天夏智慧。

业界哗然，行业唏嘘之余，回头看看索芙特这些年的品牌成长——壮大——衰败之路，其实就是几种鬼魅而有黏糊的劣根，使其在错误的道路上越走越远。

劣根一：得志后的骄傲，沉浸在功能性差异化包打天下的自满中

93年，索芙特推出“停用还会瘦”的海藻减肥香皂，创造了“10块海藻减肥皂换1台索尼电视”的营销From EMKT.com.cn神话；

97年，索芙特推出木瓜香肤香皂，在全国市场上掀起一股“木瓜”热潮；

2000年，索芙特十大美女洗面奶，有针对性地解决东方女性各种面子的问题；

2001年，索芙特首家推出“负离子洗发露”，一下子将市场蛋糕分成“负离子洗发露”和“非负离子洗发露”两部分，并在自己的领域里占据了最大的市场份额；

2003年开始，公司成功推出“外洗毛发，内洗毛囊”的防脱育发香波，第一个将防脱发治疗与洗发功能合二为一，打破了头发基础护理一统天下的局面，开辟了巨大的头发特殊护理市场。

2006年，索芙特提出了“现代汉方”的全新品类理念，并邀请国际著名影星李连杰担任品牌代言人。

一系列显赫的市场战绩让索芙特当之无愧为差异化营销之王，的确，索芙特的市场化策略看上去确实很成功，通过高度差异化的定位以相对较低的成本提升销量和品牌资产，很快区隔开竞争对手，也为早期及快速成长中的索芙特赚取了巨大利润。

或许正是因为市场销售成绩太好，得志后的索芙特执迷于功能性差异化包打天下的营销思路，疏忽了一个致命的东西，那就是索芙特品牌的整体维系、跟进、深化。如索芙特主打防脱、瘦身、祛斑、丰韵等功能性产品，旗帜鲜明地走“小众”市场，虽然跳出了激烈竞争的大众市场的包围圈，但成也萧何，败也萧何，正是由于太小众的缘故，很难得到大多数消费群体的关注，造成了索芙特始终游离于主流品牌之外——“品牌边缘化”的尴尬境界。

劣根二：受挫后的盲目，押宝在四面出击这花不开那花开的侥幸中　　　

由于市场管理及代理商费用“失控”等原因，索芙特在2005年成为“中国防脱洗发水第一品牌”的鼎盛后，立即遭遇滑铁卢，很快拱手将防脱洗发水市场交给了“霸王”。失去防脱洗发水市场的索芙特，由于其主要产品均为功能性产品，而市场监管的加强以及重广告、轻销售的模式，让索芙特原本的产品优势不再。　　　

索芙特后续主推的“现代汉方”本是一个很强差异化的概念，“持久去屑”和“防脱生发”双向出击产品组合策略也很有新意，既可支持产品品牌类创新，又可对索芙特旗下的其它产品进行整合，但可惜的是其除了“黑头发，用汉方”的品牌主张外，也没有能提出更有说服力的销售主张。　　　

加之索芙特旗下的多个品牌，今天瘦身、明天丰胸、后天防脱，品牌的整体框架支离破碎，使得索芙特纵然花了太多的时间、金钱去教育市场，但最终的结果仍是品牌定位模糊，消费者无法清晰认知，四面出击的索芙特留给市场的印象就是一个做一个赚一把就走的匆匆过客。　　　

实际上，科学合理的品牌化战略与品牌架构是企业品牌战略规划很重要的一项工作。如企业通过品牌延伸带动新产品畅销市场来扩大企业业绩时，不去延伸反倒去发展新品牌，那是自讨苦吃，利润下降事小，严重者还会伤及企业元气。加之产品研发创新能力一般的索芙特，只能做起了普通洗发水、洗面奶生意，但在宝洁、联合利华等外资强敌的挤占下，加之自身创新能力不足，这些投放在市场的产品并没有太大竞争力，索芙特走不出发展困境的泥沼亦在情理之中。

劣根三：焦虑后的短视，迷失在今天想放弃明天又想找回的摇摆中　　　

自2010年主业困顿后，几年的时间里，索芙特从当时热门的传媒、旅游再到管桩业务，但令人遗憾的是面对着的都是一次次重组的碰壁。

面对主业长期亏损，焦虑中的索芙特走上了一条“重组-失败-再重组”的道路，在三次重组失败后，索芙特希望通过定增收购天夏科技抓住转型智慧城市这根“救命稻草”。在2015年7月发布的规划纲要中，索芙特表示，将通过在智慧城市产业领域扩展业务，形成业绩的新增长点，为将来退出化妆品行业奠定基础。这也一度被业内认为是索芙特决定退出深耕多年的日化行业的信号。

一方面，索芙特押宝的智慧城市前景未知，而日薄西山的日化板块也很难在竞争日渐激烈的市场上战胜同业对手。值得注意的是，就在业内认为索芙特将逐步剥离日化业务时，索芙特董事长梁国坚亲自宣布的，公司将打造“中国功能性个人护理用品第一品牌”，欲借手中100多个“特殊化妆用品许可证”东山再起。依其规划，在5年内，销售目标要达到40亿元。

又想剥离，又想再捡起，对于沉寂多年后若想再度打出“功能牌”的索芙特来说，市场环境与十年前已大不相同，其面临的首要问题，是如何重新赢回消费者。

另方面，“特殊化妆品许可证”虽是索芙特的优势，但这仅是上游资源。而且目前国内药妆市场份额有限，消费者到药店买化妆品的习惯也并未形成。索芙特目前的问题并不光是主营业务问题，而涉及其整个的渠道和终端推广，而在渠道领域索芙特已丧失话语权，很难通过几张“证号”的优势来在药妆市场上分杯羹汤。　　　

劣根四：家族经营的主导，束缚着管理者更束缚了经理人　　　

带有着浓厚的家族背景的索芙特，以往的成功大多靠领袖人物拍脑袋的“灵光一闪”，而不是来源于严谨规范的项目论证和市场调研。这在企业发展早期尚情有可原，但发展多年之后的索芙特仍然延续了这种跳跃式的发展模式。

仅仅依托概念操作，尽管表面上不断地进入新产品的“蓝海”，但在稍稍获得先发优势后便迅速地进入价格竞争的“红海”之中，因此短期内往往取得较好业绩，而且一两年后就因为市场上太多同类竞争者及消费者对其宣传效果的不认同而出现市场下滑，这样的结果：只能是逼迫企业再去寻找下一个新概念，制造下一个新热点。如此循环往复，看似步步领先，实际上走进了死胡同。与宝洁等成熟运作的国际大型公司相比，索芙特的产品有个性却无底蕴，品牌发展规划缺乏一定的延续性和系统性。　　　

家族化的管理，其人才、管理、经营思路等自身抗风险能力太弱，使其难以适应资本市场的发展。因为家族企业的老板们以赚钱为第一目的观念根深蒂固，而不重视甚至不会真正去考虑品牌和品牌的延续。所谓的为上市而上市，盲目追求资本却不会利用资本。一旦将这些曝光在资本市场的聚光灯下，以前的不规范就会被迅速放大。　　　

长期养成的，根深蒂固的不良习性很难改正。也正是上述四种劣根的存在，让曾经的“中华日化第一股”的索芙特在今天的日化领域上基本已无竞争力，三番五次的转型重组失败，让天夏智慧的未来依然不被看好。