从万科、宝洁看IT管理在组织结构中的发展趋势

   IT在我国许多公司，特别是中小企业中没地位，很多情况下归属于人事部、办公室或归副总裁管的IT部门，作为费用部门，其职能只是维护电脑和软件，对公司作用不大！周太平经过多年研究发现，IT中许多欧美企业中地位很重要，在企业管理中扮演极其重要的角色，如宝洁公司；在我国，许多大型企业开始重视IT管理，希望他成为企业内部管理提升的又一增长点，成为企业的投资和利润部门，如万科在陈东峰的领导下，IT管理成为流程管理部，IT职能变化非常大，为万科的持续发展提供强大支持！

   IT技术和管理、业务融合，能让企业发展更迅速，走得更稳！未来IT管理的职能会走向IT与管理融合，包括企业内部流程管理、供应链管理、IT管理和IT维护四部分，部门名称走向以流程管理部或运营管理部，IT部门要么消失要么走向IT维护部！

   供参考企业：华为、本田汽车、宝洁、万科、霸王国际和中国移动等。

   随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，企业商业模式的创新就一直没有停止过。但百年不遇的金融危机，使得这种商业创新悄然提速。研究中国企业在经济困难时候的表现，我们发现，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置，要么苦练内功，结合本土管理运营实践，加强对世界先进管理模式的吸收，提升库存、财务等管理水平；要么进行产业异地转移，抱团取暖或者与大企业配套，实现产业聚焦，或者把生意扩展到世界各地，在世界各地拥有自己的营销组织和客户，通过复杂的协调机制进行全球一体化；要么举起资本的利剑，实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模等等。商业创新，可谓是八仙过海，各显神通。

　　商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。这种变化，可以叫做分拆。有些企业，为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，这是一种聚合的方式。还有的企业，为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等。这种变化，我们称之为合并。有些企业，为了专注于核心业务，将一些职能进行外包，如生产外包、服务外包，仓储外包、物流外包等。这是分离的体现。还有些企业，把部分闲置资源租赁给其他公司，形成一个相对独立的业务单元，并提供专业的管理与服务。这是租赁的方式。

　　我们可以把这些新的企业组织方式称为多组织企业，有人也将之称为动态网络化的企业组织形式。这种多组织企业的特点可以归结为以下几个方面：

　　1、经营活动全球化。通过电子 方式与供应商、代理商、顾客和贸易伙伴进行连接。其活动范围是全球性的，这种企业能够通过信息高速公路在全球范围内开展经营活动，其资本、管理、人才和各项资源都来自于世界各地。

　　2、反应迅速、变化快，自我调整能力强。竞争使企业快速反应成为必要，速度己成为竞争取胜的决定因素。如快速识别新的产品需求，把产品推向市场，实施新服务，满足顾客需求，控制库存和分销等。特别重要的是，最大限度的缩短从新产品、新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间。依靠反应迅速，自适应、自调整能力强在激烈竞争的环境中取胜。

　　3、数字化与信息化。通过数字化管理，利用先进的信息化管理和决策工具处理巨大的信息数据流，进行人力、财务和物流的资源有效配置。

　　4、组件化和灵活性。 以业务为中心，可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作，实现业务单元之间的共享与服务。比如，一个采购中心为多个工厂服务，一个物流中心为多个仓库服务。通过这种业务中心的组件化，来实现组织功能和业务架构的灵活性，提升企业竞争力。

　　多组织企业缘何风行？

　　组织管理中的权变理论告诉我们，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个 企业的不同发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。

　　多组织企业之所以成为趋势，是因为符合全球经济一体化发展的需要，顺应了网络时代的发展潮流。市场的竞争，促使企业选择更有效率、更有节约成本等组织方式进行经营。跟以往的企业业务架构相比，多组织企业很显然具有以下显著的优势：

　　1． 业务专业化分工。专业化是生产力发展的必然产物，专业化作为提高效率的重要途径，无论是从社会分工还是企业内部的分工来，都必然会受到推崇。在多组织业务架构中，生产工厂和销售公司各自独立运作，专业化经营，无疑顺应了这种专业化分工的要求。

　　2． 实现资源的集中与共享。抛开企业政治因素不谈，在保证各业务单元灵活性的情况下，实现企业资源的共享，有效地节约成本，一直是企业组织设计者追求的梦想。而现实中，往往是灵活性和资源共享难以兼顾，企业内部集权与分权的争论一直难以平息。而在多组织业务架构下，通过组件化的业务结构，使灵活性和资源共享成为现实。

　　3． 实现核算与评价的多纬度和精细化。组件化的多组织业务架构，支撑企业管理部门可以按照行政的角度，又可以按照地区或事业部的角度，甚至可以按照产品或行业的角度进行核算与评价。

　　4．快速响应市场。可以根据市场的需要随时产生新的业务组织。

　　管理软件工具与管理实践的辩证法

　　当然，多组织企业作为当今世界先进企业的常见形式，为企业的经营与管理也带来了挑战：在报表上，如何保证组织间业务往来的实时反映与财务记账？在核算方面又如何多个法人核算与虚拟企业核算并存？以及如何实现财务、计划与预算、生产的跨组织协同？等等，如果没有先进的信息化管理系统来支持，显然是不可想象的。一方面，企业的管理实践推动了信息管理系统的不断进步，另一方面，也正是现代信息管理技术和手段，为企业的商业创新实现提供了可能。

　　多组织企业实现的理论基础是业务中心的组件化。而业务中心组件化，其灵感则来源于SOA软件技术开发的设计思想。SOA是英文Service-Oriented Architecture（面向服务的体系结构）的缩写，是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以一种统一和通用的方式进行交互。如果把企业的各个业务组织单元定义成SOA模型中的“服务”，那么，整个企业组织也就可以视为一个组件模型，进行动态的网络化设计，这就是我们说的多组织企业。