“激进”的上海家化

    盘桓了一年多的金融危机，让裁员减薪成为眼下诸多企业的家常便饭。可是这段时间，上海家化的员工们正在兴致勃勃地谈论着一个话题——加薪。

　　“从今年3月份起，公司几乎所有部门的大多数人员（包括工厂），工资都会有一定幅度的增加。”上海家化联合股份有限公司副总经理王茁透露。而在去年，上海家化已经有过一次大范围员工的加薪。

　　这还不是最令人期待的。去年11月召开的公司年会上，上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀宣布了一个激动人心的目标：未来3年内争取在业绩翻番的情况下，员工工资也翻番——这意味着，家化将实现与一些老牌跨国日化巨头相比有竞争力的薪酬标准。

　　在经济危机愈演愈烈的背景下，上海家化此举显得有些另类。事实上，上海家化还打算采取更加积极的应对策略。

　　“在危机中塑造品牌或许成本更低、效果更好。”王茁说。

　　逆市扩张

　　积极的广告投放策略是一个最直接的体现——2009年上海家化广告除了增加广告费用外，也会扩大投放区域，时间跨度有所延长，在形式上将尝试更多的新媒体，比如互联网等，并将传统媒体与新媒体进行有机组合，以求优化策略，提高效率和投资回报。

　　作为首个进军海外市场的本土化妆品品牌，佰草集是家化这轮市场攻略中的重头戏——据透露，仅仅佰草集，今年就将新增上千万元的营销费用。从3月份开始，佰草集的全球新包装开始在中国市场陆续铺货，相应的市场推广活动亦随之大规模展开。与此同时，目前在国内拥有超过500家专卖店（包括商场专柜）的佰草集已经不只满足于在渠道方面“数量”的拓展，“今年佰草集基本上会完成在国内百货店中‘往上走一个台阶’的目标，进而使品牌形象得到大幅提升。”佰草集化妆品有限公司总经理黄震强调道。

　　进入更多的高端商场，是今年佰草集在渠道上的重点工作。去年12月30日，佰草集在上海淮海百盛一楼的专柜正式开业，无论对佰草集还是对本土化妆品品牌来说，都是一个鼓舞人心的标志性事件——打入国内一线城市一线商场的“黄金柜台”，而在过去的很多年，对本土品牌来说这几乎是“难于上青天”的事情。黄震介绍说，今年的目标是将“大店、好店” （一二线城市的一线百货店专柜）扩张到20家以上——这同时意味着更高的渠道成本。此外，2009年佰草集还将健全对国内空白地区，包括国际市场的渠道拓展，“今年除了西藏，全国包括港澳台地区佰草集都会进入。”而佰草集在国内渠道的目标是，开到1000家店。

　　佰草集汉方SPA也并未因经济危机而改变既定的发展目标。今年1月，佰草集SPA在上海的旗舰店开业，今年年内将走出上海，完成跨区域的拓展计划。

　　值得关注的是，上海家化还会在今年重新推出曾于1915年获得巴拿马赛会金奖的百年老品牌“双妹”，这个被定义为以化妆品为主，辅以丝巾等小配饰的高端时尚品牌，将是本土化妆品的第一个奢侈品牌。尽管相比中低档品牌，经济危机下高端品牌受到的冲击会更大，但“双妹”仍将如期上市。

　　进取的市场策略意味着人才的缺口。于是，在很多公司纷纷裁员之际，家化的招聘工作还在照常进行。“特别是一些对未来业务发展有重要意义的岗位，比如营销传播策划、传播研究等方面的人才，我们会不惜代价吸引他们加入。”王茁说。

　　此外，家化的并购欲望依旧旺盛。去年，上海家化收购了四川可采化妆品公司，这不仅是家化上市7年来的首次并购行动，更是这些年来本土日化企业之间极其少见的一次收购。据透露，从那时至今，家化几乎就没有停止过有关收购方面的谈判，如今仍在积极寻找合适的并购对象。

　　而以上种种，不仅仅是为了拉近与高端品牌的距离，早在去年12月举行的上海家化110周年庆典上，葛文耀就表明了更大的“胃口”：借助经济危机这个机会，家化应该有实力扩大自己针对跨国公司的市场份额。

　　家化的底气

　　近日，全球最大化妆品集团法国欧莱雅宣布，集团2008年未能实现销售额增长4％的预定目标，净利润更出现26.6％的大幅下滑。为此，集团计划关闭部分设施以配合冻结招聘和逐步裁员。法国欧莱雅集团和宝洁中国公司日前均表示，将加大对低价产品的投入，以应对中短期的谨慎前景。因为在经济危机的环境下，消费者最先舍弃的就是昂贵的化妆品。

　　从另一个角度来看，这意味着被跨国公司牢牢把控多年的中国高端化妆品市场，眼下可能不再是其关注和营销的重点——在上海家化看来，显然这是一个绝好的尝试进入的机会。

　　而黄震对家化经营多年的中低端市场更是底气十足：“我们不同的品牌在不同的细分市场，都是性价比相对很高的，经济不景气的时候，这对消费者的吸引力不言而喻，”

　　家化的最大底气则是过去几年在业绩上的优异表现：根据化妆品行业统计数据，2008年上海家化化妆品业务收入同比增长25％，增幅超过2007年的12％，主要由佰草集、六神和高夫品牌所拉动。即便是在经济形势愈发恶劣的今年1、2月份，家化也取得了不错的成绩，比如佰草集这两个月的销售增长并未放缓速度。

　　与此同时，产品品牌的后续供给能力不断加强也是家化可以“激进”的理由。从2007年开始进行渠道调整和品牌形象再定位的清妃和高夫，去年下半年终于在市场上“爆发”并扭亏为盈，首次实现盈利。“经过一年多的调整，关键是为这两个品牌建立了完善的体系，所以我敢说清妃、高夫今年会‘冒出来’。”在黄震眼里，这些后续品牌，显然是家化进一步夺取市场的筹码。

　　实际上，作为一家老字号的国企，“激进”并不是上海家化的一贯风格。“激进”也并非意味着为了快速扩张而放任粗放式管理。

　　比如，为了对费用进行精准的投入，从2005年起，上海家化就开始在公司内部推行营销精益化管理，逐步建立一套市场营销费用数据分析体系，这样不仅可以把钱花到适合的地方提高投资回报率，还能大大减少浪费。而现在效果已经很明显：目前上海家化的净利润增长大于毛利润的增长，毛利润的增长大于销售额的增长——这表明，公司的成本和费用控制非常良性。

　　这个管理体系带来的好处还不仅如此，从去年开始，佰草集化妆品有限公司用统一标准格式制作其在全国布点城市的“商业地图”，并定期更新，由此不但可以对全国市场布局有了全面的了解，对渠道拓展进度和节奏的把握也更强。

　　显然，上海家化不是在打“无准备之仗”。尽管葛文耀不久前曾经做过一个最坏假设：2009年中国化妆品市场可能遭遇零增长，甚至负增长，但他对上海家化还是很自信。一个直接的证据是，“汉文化”浓郁的佰草集太极泥面膜在法国上市仅一个月，就夺得丝芙兰香榭丽舍大街旗舰店内87个护肤品牌约2000多个单品中销售排名的前4位。

　　事实上，依托中国元素走高附加值品牌的时尚产业之路，进而摆脱多年来国内日化企业面对跨国公司的竞争时一贯采用的被动防御手段——用多元市场为屏障、利用市场缝隙展开游击战，正是一年多前葛文耀为上海家化的未来设定的目标。而随着近几年跨国日化企业在中国市场的精耕细作，渠道通常已下沉到至少三级市场，加之跨国巨头以强大的资金实力和灵活的营销传播策略进一步强化其品牌影响力，并占据越来越多的市场份额，本土企业的处境变得愈发严峻，包括上海家化。曾经在2005年将宝洁花费10多亿元巨额广告费力推的沐浴产品激爽（Zest）挤出中国市场的六神沐浴露，去年又遭到宝洁旗下舒肤佳沐浴露的全力围堵，并被其抢去部分市场份额。

　　从这个意义上说，危机给了家化反击跨国日化巨头的突破口——尽管去年欧莱雅等跨国日化巨头在中国的增长速度并未放缓，但由于欧美业务受到很大冲击，全球发展不均衡带来的财务等压力，必将影响其在中国的持续投入和发展。

　　由此，增长依然是家化接下来的发展基调。而葛文耀给给家化2009年定的目标是，业绩仍要保持两位数以上的增幅。