本土化进程中的屈臣氏 留给中国美妆业的思考（二）

　 第一阶段：明确战略方向。在1997年以前，屈臣氏系统内的自有品牌很少，不足商品销售比列5％的市场份额。自1997以后，屈臣氏开始将自有品牌的开发和推广提上了工作议程，开始走出了以代理一线个人用品品牌为主的“围城"。

　　第二阶段：试水零售。从2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，短短一年时间，屈臣氏在国内市场的自有品牌数量就达到了200多个，并在商品的销售中占据了10％的市场份额。

　　第三阶段：战术跟进和演变。从2004年开始，为了配合屈臣氏在全国市场推行的“低价策略"，屈臣氏的自有品牌开始加大了促销推广力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指标，更对于零售店铺的市场运作提出了明确的要求。通过一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全国门店系统同一线代理品牌的差距正在不断缩小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌数量已经达到了700多个，并在商品的销售中占据了21％的市场份额。

　　第四阶段：专业化和多元化并重。从2006年开始，在自有品牌发展的道路上屈臣氏可以说是获取了很多“心得"，并巧妙地将其附注于现实生产力的改进和提升，一方面屈臣氏将自有品牌的单纯战术向多元化延伸，另一方面屈臣氏更着力将自有品牌的开发战略提升到了专业化的高度，并适时地将两者进行有机结合和并重推广，以期寻求加法倍增效应。经过了这一切的切实努力，果然成绩斐然。截至2008年底，屈臣氏的自有品牌数量已经达到了1500多个，并在商品的销售中占据了34％的市场份额。

　　用在过去的19年间，屈臣氏能够成为现阶段中国本土美妆和个人护理用品连锁店领域的第一品牌，除了主题式商超的目标定位，其一以贯之的坚持自有品牌战略更是功不可没。屈臣氏选定的自有品牌战略，除了填补了产品条码数的基数之外，还进一步强化了店铺内的竞争环境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店销利润。

　　进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，我们不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过目标锁定、持续观察“假想敌"的上场表现后，特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。

　　4、终端促销的创新理念:深度研究目标消费群体心理与消费趋势，从品质到包装全方位考虑顾客需求。

　　掌握了雄厚的上游生产资源，“屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出“屈臣氏"与其他产品的不同。

　　正是从消费者的角度出发，“屈臣氏"似乎总走在别人前面。根据目标客户群的定位，屈臣氏提出了“个人护理"的概念。凭借其准确的市场定位，屈臣氏“个人护理专家"的身份深入人心，以至于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家"，其品牌影响力由此可见一斑。

　　屈臣氏商店以其新颖独特的产品组合以及高质量的产品深受消费者的青睐。其经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000多个品种。核心产品主要有两个两部分构成：其一，是屈臣氏自有品牌：包含化妆品、个人护理用品、日用品以及家居饰品等等；其二，代理品牌：包括诸如宝洁、联合利华、雅芳、强生、妮维雅等等一线知名品牌产品。　　
屈臣氏的竞争策略

　　屈臣氏在1989年到1997年这段时期，同很多中国本土企业一样，在华的业务发展一度非常吃力、也走了很多弯路。后来经过屈臣氏高层多年的敏锐观察、分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。

　　屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯明显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。

　　事实证明屈臣氏在过去五年对于市场的判断是准确的，在广州和上海，即便不是周末时间，也能看到屈臣氏门店内充斥着努力“淘宝"、购买“美丽"的年轻女性。为了让18岁-35岁的这群“上帝们"更享受，在选址方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的地段是屈臣氏的首选，例如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。

　　尤其值得一提的就是屈臣氏的自有品牌。自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。

　　在过去几年间，屈臣氏自有品牌在中国业务增长显著，并在商品的销售总额中占据了34%的销售份额。自有品牌品种数量也由最初的约200个产品类别，迅速增长到目前的1500多个品项。

　　屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。屈臣氏方面的官方解释是：“希望做到价格与市场需求一致，而不是具有竞争力的价格。"屈臣氏在对国内600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。“你能在这儿买到在其它购物场所买不到的东西。"是很多光顾屈臣氏的顾客的观点和看法。

　　为增强竞争力屈臣氏近年来在大陆推行“保证低价"策略，以此来吸引相当一部分对价格敏感的顾客，也为全体顾客提供性价比更高的商品。在策略实施方面，屈臣氏更根据不同市场消费者的情况不断进行调整，使“保证低价"成为其为中国内地消费者量身定做的长期让利策略。屈臣氏不仅增加了核价的频率，简化了差额双倍返还的细则，更推出以礼品赠送鼓励消费者进行返还的措施，从而更好地贯彻低价策略。屈臣氏认为，收入超过2500元的时尚女性，也会有不同的产品需求。同时中国的不同城市的平均收人大相径庭。因此在定价方面，屈臣氏会突出考虑不同的级别。不同品牌的产品和同一品牌的不同等级的产品的价格都会有所区分。

　　屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着“健康"、“美态"和“乐观"的三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康"；美发用品及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态"的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观"的生活态度。为了配合这三大经营理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心"、“嘴唇"、“笑脸"，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。　　

　　屈臣氏的主要竞手

　　屈臣氏在中国本土的业务经过了19年的发展，初步建立了代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。当屈臣氏中国公司决定将选址开店和自由品牌开发作为当前两项主要任务，一方面增加了对于屈臣氏非主营业务收入的系统化考量；另一方面则积极调整了对各级员工在绩效考评中涉及自由品牌建设和生意发展内容的考评标准。正当屈臣氏为低价策略所形成的阶段性冲刺效应所感到自豪的时候，台湾康是美和香港万宁已经开始暗自发力了。

　　对于屈臣氏而言，康是美和万宁各是其在台湾和香港最直接的竞争对手。在内地市场，三家的争夺才刚刚开始。以台湾康是美为例，其所售商品中药品占40％,化妆品占35％,居家用品占25％。现阶段，康是美在台湾已经有超过200家店铺，年度营业额为新台币29.5亿元，其中80％的顾客是女性消费者，目前已经成为台湾药妆店的第一品牌。

　　台湾康是美进入中国内地后，一举改变屈臣氏没有直接竞争对手的现状,同时也向国内的医药连锁店提出了庄严的挑战。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态，其化妆品的销售甚至占到总销售额的40％至60％，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆品，而一些打出药妆店招牌的也还仅停留在概念炒作阶段。

　　台湾康是美个人护理用品店在台湾的经营模式：从药妆便利店逐步走向便利型的药妆店，最终走向专业化的个人护理用品店。

　　台湾康是美、香港万宁作为后进入者，她们在进入内地的策略是先试水华南，然后选择合适的时机布局内地。而香港万宁为了后来居上抢夺市场份额，还计划预留了5年的亏损期，可见香港万宁中国公司高层的决心不小。虽然万宁、康是美相继选择在屈臣氏的大本营华南试水个人护理店，但是对屈臣氏还是造成了不小的心理压力，屈臣氏言不由衷的将圈地计划的时间表再度提前。

　　虽然屈臣氏、万宁、康是美三者之间存在着某种程度的错位竞争。但是毕竟大家都是以经营药品和化妆品为主营业务的个人护理用品连锁店，都是以吸引女性消费者为主，但由于店内的形象布置和货架商品构成的差异，导致各有特色。

　　据介绍，在商品结构上，康是美一般是药品占40%，化妆品占35%，居家用品占25%；万宁店铺里以化妆品为主，占到60%--70%，保健品、药品占20%，其他如食品等仅占10%多；而屈臣氏店铺里，目前药品的比例占不到5%，主要是以日用品、化妆品和保健品为主。这使三家店各具特色，并拥有了基于不同需求的消费者。

　　从2006年开始，屈臣氏再次率先提速，而康是美、万宁等加紧内地布局，三家之间新一轮的布局和对抗将拉开序幕。

　　笔者认为，不论是屈臣氏还是万宁和康是美，她们都是具有强大投资实力背景和丰富运营经验的优质企业，如果再算上香港的沙沙、卓悦，中国内地的个人护理用品业以及传统药妆市场竞争将会更加激烈。　　

　　屈臣氏，留给中国美妆业的思考

　　纵观屈臣氏中国本土化进程的19年，结合其中国市场的成长经历和市场表现，笔者认为：屈臣氏赖以生存的竞争法则以及留给中国美妆业的启示和思考主要集中体现在如下五个方面。

　　其一，店铺氛围+主题促销。屈臣氏清新、鲜明的店铺格局和氛围是其招揽生意的前提，各种主题促销活动和非主题促销活动的持续性贯彻更是其吸引目标顾客群的穿甲弹。

　　其二，事件营销+体验营销。为了配合屈臣氏品牌知晓度到美誉度的跨越，多年以来屈臣氏在其成熟市场组织的各类事件营销活动可谓层出不穷，大大提升了其品牌的公众效应。除此之外，为了配合新市场新店开业以及成长性市场老店生意增量的挖掘，各种全新方式的体验营销活动在屈臣氏系统内部都一以贯之地得到了坚决的贯彻和落实。

　　其三，自有品牌+体验促销+买赠促销。长期以来，屈臣氏非常关注其自有品牌生意当量的达成水平和利润权重，所以围绕着自有品牌新顾客的体验式促销和老顾客的买赠促销、已经成为了屈臣氏地面推广工作的重心！

　　其四，促销翻新+促销创新。营销策略中“4P"之一的促销战术，在屈臣氏系统内部可谓演绎的淋漓尽致，从新瓶装旧酒的促销翻新再到异彩纷呈的促销创新等技战术动作都运用和发挥的异常生动、细致。

　　其五，主营业务收入+非主营业务收入。作为美妆零售业杰出代表的屈臣氏，至所以能够取得巨大的成功，这与她深谙主营业务收入和非主营业务收入经营策略的战略举措则是密不可分的，因为唯有将主营业务收入和非主营业务收入并重、立足于非主营业务收入的资源性开发才能有效递增业务边际利润的系统提升，这才是未来美妆零售业持续成长的隐形阶梯！　　

　　小 结

　　个人护理用品店是相知型的情感美丽产业，最重要的是人与人的有效互动；深耕通路与消费者两者的触媒，就是专业化的职业水准！

　　在过去的19年间，屈臣氏能够成为中国本土个人护理用品业的第一品牌，除了主题式商超的目标定位，其一以贯之的坚持自有品牌战略更是功不可没。屈臣氏选定的自有品牌战略，除了填补了产品条码数的基数之外，还进一步强化了店铺内的竞争环境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店销利润。但是，屈臣氏毕竟没有生产工厂和研发队伍，大肆发展自由品牌战略，只有借助国内的OEM代加工厂代工生产支持，这样长此以往产品品质和质量保证就很难做到保证，即便是将过程控制和结果评估以及信息反馈跟进相结合起来，仍然是隐患重重。

　　笔者认为：随着国内个人护理用品业竞争游戏版本和规则的不断升级，屈臣氏就是要想保持住目前现有的阶段性区位领先优势，也绝非易事。

　　逆风中的旗帜、领航者的荣誉和光环以及成功的梦想，现在看似近在咫尺、却又不易企及。。。