藤原宪太郎：消费者的需求变得更加定制化，资生堂打算做这些改变

作者:谢园

消费者的需求变得更加定制化，他们追求个性化的产品，寻找符合自己的品牌，这其中也包括那些不为人知的小众品牌。

资生堂中国总代表/资生堂（中国）投资有限公司董事长兼总经理

2017年，藤原宪太郎升任资生堂中国总代表/资生堂（中国）投资有限公司董事长兼总经理。他于1991年加入资生堂，历任资生堂（中国）投资有限公司董事长兼总经理、经营战略部部长兼数码战略组组长、经营战略部长兼数码战略组队长兼韩国资生堂董事长社长兼资生堂专业韩国董事长社长、韩国资生堂董事社长兼资生堂专业美发事业韩国董事长社长、韩国资生堂董事总经理、国际事业部国际事业企划部事业企划并购组组长、资生堂欧洲EDC所所长等，在亚洲、欧洲市场积累了丰富的经验。

在过去的2016年，资生堂集团在中国市场保持了良好的增长势头，旗下三大事业中，高档化妆品事业的表现超出市场预期，个人洗护事业延续发展势头，每年保持两位数的增长速度，而大众化妆品事业因为从2015年开始构造改革，虽然成长稍逊于其他两大事业，但表现是在被允许的范围内。

随着消费者追求更加新鲜、个性定制化的产品，资生堂不断革新品牌和产品，以满足市场和消费者的需求变化。以大众化妆品为例，我们对悠莱（urara）、泊美（PURE&MILD）进行品牌革新；同时，进行渠道的改革，改变那些不产出利益的店，投资那些高产出的店以提升单店销量。

品牌革新之后的泊美，其品牌理念倡导“鲜肌荟”，以法国集市为原型，将世界各地新鲜的、稀有珍贵的原料融入化妆品，为顾客提供新鲜的产品。品牌革新也关系到架构改革，过去，泊美的新品开发周期是12到18个月，为了提供更新鲜的产品，我们将研发周期缩短到9个月。

这样的改变离不开总部的组织架构支持。以前，资生堂公司的模式是以公司总部为主轴，其他各地区公司的所有工作要汇报到总部，其中包括生产新产品，由总公司来开发新品。从2016年1月开始，全球组织架构调整为矩阵型组织，把权限下放到各个区域。针对中国市场的新品研发，将由中国公司决策。

2017年，我们会持续进行构造改革，为未来的持续增长打下坚实的基础。举例来看，高档化妆品事业将维持良好的增长势头，通过提高单店销量等方式提升收益；资生堂国际（Global SHISEIDO）的主要任务是提升品牌形象和知名度；茵芙莎（IPSA）深入研究目标消费群，扩大和他们的交集点。

面对繁杂的消费者接触点，营销人需要研究消费群的生活方式和时间使用方式，了解在什么时候通过什么方式接触他们最有效，找到新的、有效的接触点，提高营销ROI，更聪明的花钱。我们会持续加大投入数码营销和电子商务，其预算占比将比传统媒介多出一倍。

2017营销关键词

KOL

KOL已经变成一种全球范围内的现象，美容达人不容忽视。以前是品牌传达价值，今后是借助第三方的角度，通过他们的话语来传达品牌的价值。

2017工作挑战

消费者的需求变得更加定制化，他们追求个性化的产品，寻找符合自己的品牌，这其中也包括那些不为人知的小众品牌。

根据中国消费者的需求变化，资生堂不断前行。茵芙莎（IPSA）拥有17种乳液，在销售终端，我们的美容咨询师会使用机器测试消费者皮肤状况，共同寻找属于顾客最好的乳液，做成处方笺，提供个性化、定制化的产品。不久前，资生堂收购了一家提供定制化粉底液产品的制作公司（MATCHCo），消费者通过手机拍摄面部皮肤各区域的状况，上传数据，随后平台会对数据进行分析，给到消费者定制化的产品，这款粉底颜色配比是世界上唯一的、只适合你的。