成本增加/难以聚焦,焦虑中的代理商需抓住哪三大转型机会?

时代在变化，当利益已经不够显性化、合作忠诚度已经变得极其脆弱时，代理商也面临转型。有前瞻性的代理商已开始逐步构建良性的营销体系，构建自身竞争力，由“渠道服务平台“升级转型——“为零售服务”。

作者：王凌志

随着时代变化而变化，代理商精准找到自身的生意驱动才是关键。

这年头各家都在说日子难过，代理商也不例外，一直都在谈零售怎么为顾客做服务，今天就聊一下悦易比较少谈的一个环节——代理商。在全渠道零售、购物碎片化、单店产量下降的渠道变革后，导致代理商出现以下两大困难：

难以聚焦：品牌/品类、渠道、服务，无论是哪一层面代理商都相对难以聚焦。

成本增加：单体利润越来越低，但代理商运营成本(人员成本、服务成本等）却一直在增加。

时代在变化，当利益已经不够显性化、合作忠诚度已经变得极其脆弱时，代理商也面临转型。有前瞻性的代理商已开始逐步构建良性的营销体系，构建自身竞争力，由“渠道服务平台“升级转型——“为零售服务”。

抛开政策来讲，作为上游面对品牌、下游面对终端的代理商，该如何搭建一个承接上下两层关系的零售服务平台？

1你的生意属于什么类型

要想转型，代理商必须要对自身有清晰的认识。我们简单分析一下现在市场上常见的三种代理商类型——

快消流通型：最传统和最简单的代理方式，走通货、了解渠道，生意来源主要是分销，订单处理能力强。需要对品牌选择、渠道运营消化有强大洞察力。但现在该类型代理商最大的问题是缺乏生意扫描，没有精确的数据分析，对渠道生意增长萎缩了解不深入，影响生意增长。

厂家协同型：协同厂家，进什么渠道做什么活动都是根据厂家指令去完成，但欠缺代理商自身的核心生意模式。当前同质化严重的市场环境下对品牌商的运营、推广能力要求更高，代理商也要打造自己的核心竞争力。

市场服务型：属于为零售服务的范畴，自主服务门店、服务终端，但还处在1.0版本的包场阶段，协同渠道做品类管理，但市场推广做得比较浅显，尤其是消费者沟通做得更少。

三种类型的代理商是根据不同时期的零售环境逐步产生的，都有优劣势，都有生存机会，关键是要了解自身属于哪一种类型的代理。

转型之前，代理商必须百分百地了解自身综合能力，自己做到了什么，缺少什么，优势在哪里，通过品牌、渠道、资源分析，挖掘企业核心资源和核心优势，修正不足，探索出一套匹配自己现状的核心生意驱动模式。

了解自身能力之后，要怎么去做转型，转型的引擎又是什么？从哪个地方去突破转型？80%代理商都有做市场服务的经验，也就是说明其中的生意机会更大，本期专栏就重点介绍更广谱、更利于操作的转型路径——为零售服务。

2生意增长来源于什么

悦易在做品牌商生意分析时经常遇到一个问题：新渠道开发太难，但极少从已有的渠道重新入手找原因。一遇到问题就埋怨市场太乱，门店不进货等等。假设代理商在不过分投入资源的情况下，生意体量有没有机会增长？

分销——如果没有新的资源介入，现有的生意盘子还有多少空间？

思路1：品类的网点占有率有没有增长空间？

思路2：网点的品类占有率有没有增长空间？

一个代理商手上有200个网点，但是该品牌只进了其中的40%。如果都能再进10%的网点，生意总额能提升多少？而这些未开发的网点又分别用什么策略去攻克？

假设现有品类在单个系统生意占比是10%，如果能挤走门店5%的烂货尾货，单个系统产出有没有提高的可能？

上面是两条攻城的思路，要像“土匪”一样去画圈抢地。那么，代理商在已有的圈地里面，如何再去做生意的提升？

店销——如何把品牌的方案成效显性化？

思路1：这个品牌商要做的活动我懂不懂？我如何执行？我执行得如何？

思路2：这个品牌商的活动门店懂不懂？门店如何执行？门店执行的情况如何？

无论是动销还是促销，一流的方案败给三流的执行，这是任何品牌商都遇到过的难题。代理商作为承上启下的角色，绝不只是把方案当作政策去发布，方案的目的、可操作性、成效都需要相对精准的把控、宣传及贯彻，才能保证最终的执行效果。

3转型引擎，为零售服务

代理商想以一己之力马上就有新的生意转变也显单薄，代理商如何协同品牌和自身优势找到自己生意的转型引擎？——为零售服务。

机会一、服务门店品类管理：挖掘品类机会

逆向影响门店品类采购，去除门店滞销、低毛利商品，为自身品类创造销售机会。代理商和店家对于门店生意都有大致的了解，但到了具体表现还是不够清晰。我们学习一下屈臣氏的末位淘汰制，门店数千个条码内到底有多少商品能真正产生销量和利润。15%的陈列位里面只产生5%的利润；同品类陈列30%品牌卖不动，这就是代理商的生意机会，别的品牌卖不动，决不能让其影响自身的品类销售。

机会二、提高生意效率：服务高增长型零售门店

基于各种因素，有的渠道很优质，但销售表现差。有些渠道看起来质量不高，但销售反而拔尖。但品牌商代理商都会惯性按渠道质量进行资源投入，针对品类在不同渠道的不同销售表现，提供针对性的服务措施和资源投入，让生意的投入产出更合理。

我们不妨根据图中的渠道生意表现分析假设三种合作类型。

战略型渠道(A1.A2.B1)：有战略规划和渠道品牌知名度、协同性强、执行力高，是可以长期保持稳定合作的样板型渠道，属于重点维护型渠道。

主力型渠道(A3.B2.C1)：有一定的战略规划和品牌知名度，协同性和执行力相对较弱，但只要再发力就可能出现爆发性的销量增长，属于聚焦投入型渠道。

调整型渠道(B3.C2.C3)：渠道也许有优势，但执行力、协同性比较差，甚至于只是一些边缘单店。不投资源可能很快就会死掉，如果投入过大，产出比可能成负数。对于这类渠道，要么放任生死，要么以策略和少量资源投入去进行渠道合作的调整。

机会三：服务门店生意闭环管理

①价值链闭环

无论生意规模、合作规模是大是小，代理商需要对渠道从选品、陈列、上架、促销、推广、评估、优化、新计划，季度计划、年度计划做出方案管理，形成门店生意服务的闭环。做前不顾后，往往一套方案做完就没有下文，利益不明显。形成闭环就是要让对方看到生意评估的结果，看到改变和变化，并且一同去制定新的合作目标。

②人员闭环（店主、店员）

要形成门店生意闭环，门店人员占据了相当重要的位置。任何生意，都要看采购的配合程度、店主重视程度和店员的执行程度。但如果代理商都不清楚门店的人员构成、人员计划、运营计划，只是单向给门店输入自身的生意计划，势必会逐渐造成门店和自身运营的脱节。

除此之外，采购选品、服务体验、品类推广、培训辅导等都是代理商生意增长的核心构成，基于篇幅就不一一叙述了。

为零售服务不仅对于代理商的生意有提升，对品牌、代理、终端都是良性化运营的生意模式。无论是品牌商还是代理商，随着时代变化而变化，精准找到自身的生意驱动才是关键。

代理商怎么转型，其实可分为几类：横向、纵向或者复合型转型。可以在现有的运营模式基础上深挖不足做提高，也可以去做代理类型的升级，原来做流通的去市场服务，或者大胆一些，原来的生意依旧做，再玩一套新的模式。

代理商们准备好了吗？